店長会議の「スリム化」を推奨します

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以前、勤務していた会社では月1回ペースでエリア別の「ブランド店長会議」がありました。エリア内の全店長が集まり、丸1日かけて「情報共有の場」として開催されます。皆さんの企業も恐らく同様でしょう。

今回お伝えしたいのが、「店長会議」での情報共有をわざわざ

>丸1日かけてする必要があるのか?

というコトです。

 

勿論、年に2度開催される、ブランドの「展示会」は次シーズンのコンセプトや商品説明。それに対する協議会議などは出張兼ねて丸1〜2日間かけて要するのは理解できます。内容が「商品」を基にした話合いをする場ですから、現場の私達が「お客様代行役」となり「商品」を見て、改善に意見したり、発注したりと次シーズンに向けた店舗戦略計画の準備、対策に繋がりますから必要な意義のある時間だと考えます。

さて、話を戻し本題です。

 

◯他店の情報はあくまで「参考」なだけで、「効果」があるとは考えにくい

 

では、実際に「店長会議」はどんな話合いが行われてるかと言いますと、

1.各店の進捗状況+今後のアクションプラン
2.各店の成功事例の共有
3.スタッフの育成状況報告
4.ブランドに向けた商品要望
5.今後のブランド戦略、販促の共有

+和気あいあいのランチ、終了後の飲み会

といったところです。

特に、前述した項目の中で「必要ない」のが、1〜3です。まず、1に関しては

「店舗のPC見ればわかる」こと。

また、今後のアクションプランに対しては

「へぇ〜頑張って下さいね」とその店舗特色からの未来予想図だけに深く理解できない。

そして、2は参考にはできるが、

「おたくの店舗環境だからできる」成功事例が多いから。実施した内容ではなく、実施するまでに至った経緯の方が聞きたい…。

そして、3は1ヶ月の期間で

「そんな短期間で育成効果は表れない」

育成には時間が付きもの。特に他者に伝える場合は「個人実績」など数値成果が必要なだけに月単位よりは半年単位の方が進捗率はより明確。「こんなコトができました。成長を感じました」などは店舗の店長が気づき、後のスタッフ成果に結びつけてあげれば良いだけなので、わざわざ月1の会議で発表するまでもない。

と上記は「必要ない」協議内容と考えます。

そして特別枠として、もう一つ。

店長同士が切磋琢磨できる関係性がなく、長時間ダラダラと仲良しクラブのような会議体質。勿論、コミュニケーションは大事です。しかし、会議体でコミュニケーションを図らなくていいということ。

以上の内容を会議体から省くと、残るのが4.5項目「ブランド戦略」の情報共有。これは店舗運営していく上で1番必要な協議内容。正直、これだけで全店舗の為となりますし、短時間でより濃密な会議体になると自身は考えます。

 

◯「店頭優先」にした会議体が望ましい

店長会は真剣に、真面目にやればそんなに時間がかかる会議ではありません。店長といえども販売員なので、仕事はお店で洋服を売ることです。意味のない店長会に貴重な時間を奪われていては、お店の売上を上げることなどできません。

とある記事から抜粋した内容です。

「まさに!」とまでは言えませんが「わかる!」って感じました。会議を短縮して、店舗に戻って販売含めたマネジメントに着手した方が意義のある時間の使い方だと考えます。

また、「成功例・展開例」などの情報収集は同ブランドからではなく、同フロアの競合他社ブランド「コンペティター」から収集する方が同じ環境ですから、店舗にとって有益なヒントや情報が得らる機会が多いです。

店長会議を有意義な時間にするためには、個店でなく全店ベースを基にした情報共有の場とし、スリム化の実現に向け短時間でより濃密な協議ができる時間の会議体に見直すべき。会議>店頭ではなく、あくまで店頭優先とした会議体であること。

最後にまとめです。

店長会議の「目的」が何なのかを明確にして、ブランドからの戦略・提案の協議を行い、全店の決定事項として共有。そして、全店長が「自店からブランドを勝たせる」という目標の共通認識の基、個店戦略に活かせる会議体であってほしいです。

 

 

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金田 拓巳
About 金田 拓巳 54 Articles
2006年 国内大手SPA入社 販売員として紳士カジュアルブランド店舗勤務。 入社初月から店舗個人売上実績1位。1年目後半~ブランド内全国個人売上1位。以後3年間サブ店長まで継続。 店長就任後、担当した店舗で常に前年比110%〜130%の売上増加を実現。 店舗スタッフを次の個人売上1位・サブ店長・店長へと育成。

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