「適所」を活かせないのは店長の失態

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カネダタクミです。

前回は販売力の無いスタッフでも、「長所」を活かして「適所でどのように活躍させるか」が「マネジメント」だと述べました。

今回は「販売力のあるスタッフ」を現状の活躍以上にどうやって更に(次期サブ・次期店長へ)強固にしていくか?

についてお伝えしていきます。

 

◯販売力が逆にアダ?マネジメント力が付かない理由

「売れる販売員」は個人の実績から店舗への貢献度が高い為、次期リーダーとして周りへ与える納得感・説得力は秀でており、必然と統率力も養われます。

また売上成果から周りに与える影響力も絶大で後輩・上司からの信頼度は勿論、何といっても

「お客様からの信頼度が高い」

と文句のつけようのない存在です。

でもそんな「売れる販売員」にも役職を目指すにあたり「難関」は付きもの。

特に企業ブランドのTOPは「マネジメント力の養成」を求めてきます。

確かにサブ・店長を目指すには一連の「店舗運営スキル」を修得が必要で

・販売促進(戦略立案・顧客運営、顧客管理)

・販売環境(動向把握・打ち手・VMD等)

・商品管理(在庫・棚卸し等)

・人材育成

など要はオールラウンドプレイヤーが求められます。

しかし、新人の頃から販売力のある彼らは日頃多くのお客様に、

「満足して頂ける・支持して頂ける」

能力の持ち主。

当然、店長としては逸材な彼らの長所(販売スキル)を最大限に活かせるように、「お客様満足」の機会を増やす為に店頭販売を優先させます。

常に最高のパフォーマンスを期待したいわけです。

そして彼らは次のステージである、

「お客様への店頭・販売業務(VMD・戦略立案・顧客管理等)」を

 店舗目線に切り替え、店全体として「勝てる」プロセスを個人単位でなく店舗単位で築きます。

また一つ自身のスキルが1UPします。

しかし、そうなると反対に商品管理・育成などの裏方業務の経験値は少なく未熟だったりします。

 

 

◯見失う「キャリアプラン」

そりゃ…

販売実績あるから少なくなりますよね。

それを理由に人事権を持つ上層部からはいざサブ・店長昇格のタイミングで急に「できてない・やってない事」を求められるのです。

いやいや…前はめっちゃ評価してましたやん…。

ってツッコミたくなるぐらい。

特にポジションの空きがなく、上がつまっているブランドなんかはそんな言いがかりをよくつけられます。

そして彼らは…

「こんなに売上あげて貢献してるのに…」

という不安から未来に対して自信をなくしたり…

ひどい場合、他社の評価(インセンティブ]制度に魅力を感じて退職なんかも…

これは決して珍しいことではありません。

以前自分にも「右腕」と言える信頼したサブスタッフがいました。

彼は本当にTopsellerクラスってぐらいに。

しかし、異動して離れ離れとなり彼の店長・上層部が変わり、求められる事も変わり、売上は好成果を継続するものの、自分の存在意義に迷いキャリアプランが見えない事を理由に退職し別会社へ…。

これ実際、ブランドにとっては相当痛手です。

早くポジションを与える事さえできれば…とか離れながら元店長として無力を感じましたし非常に悔やまれました。

幸い彼は最後に

「カネダ店長の基で働けて成長できました」

って言葉で彼自身の元店長として「良き店長」であれたことで何とか救われましたが…。

これには色んな意見があるかと思います。

「じゃ、もっと裏方業務もやらせるべきだったのでは?」

って言われる方もいらっしゃるでしょう。

また、そのスタッフヘも

「環境の適応能力がないんじゃないん?」

など意見はあるでしょうが

果たして本当にそうでしょうか? 

その後も似たような境遇はあります。

では僕自身はこの経験を踏まえどのように解決策を出したのか?

 

個々の能力に合わせたキャリアプランの設計

それは「やり方は変えない」です。

なぜなら先述した通り「販売スキル」が高いスタッフは逸材だからです。

近年、新卒や中途などで入社してくるスタッフを見ても「販売力」のあるスタッフは本当に減ってるように感じます。

まぁ要因は色々あるでしょう。が、現場目線で1っ要因をあげるとしたら

・NO接客ブランド拡大、マーケットの拡散

による販売員でなく作業員化。

百貨店・ファションビルは引き続き「マンツーマン接客」のチャンスはまだありますが、ほとんどのショッピングセンター(SC)、ファスト系・低価格ブランドが「接客」ではない「セルフ販売方式」へとシフト。

要は

自身の力でお客様を満足させる 

機会や経験が圧倒的に少なく、いざ接客ブランドに異動しても「販売・接客力」が乏しく、戦力になりません。

これは、このTopseller.styleの各メンバーも各分野でもお伝えしていることです。

前置きが長くなりましたが、

「売れる販売員」はどのような店舗環境・市場動向など時代の流れがあっても、高いパーフォマンスでお客様を満足・支持して頂ける販売員であり続けられる。

また、そのスタッフが「店長」になった時に新しく「お客様」に繋げるスキルを身につけ後輩へ伝承し、自身がそうであったように必ず「勝てる店舗」に導ける。

と考えました。

だから、僕は方針は変えずに彼らを販売促進中心に仕事を任せ続けています。

また、人事会議では彼らを次期「店長」へプレゼン・推進し続けます。裏方業務が苦手だったとしても。

(おかげで少し体制は変わりつつあります。)

上から違うスキルを求められプランを見失いかけた販売員を、店長が上に進言しモチベーションをコントロールするのです。

「販売スキルの低いスタッフ」

「販売スキルの高いスタッフ」

どちらも「店長」がどう期待を込めて活かすか…道筋を立ててやることは一緒。

違うのは…

それぞれがこれから活躍できる「プロセス」への場面の作り方。

後は彼ら自身が自ずと作りあげていきますよ。

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金田 拓巳
About 金田 拓巳 63 Articles
2006年 国内大手SPA入社 販売員として紳士カジュアルブランド店舗勤務。 入社初月から店舗個人売上実績1位。1年目後半~ブランド内全国個人売上1位。以後3年間サブ店長まで継続。 店長就任後、担当した店舗で常に前年比110%〜130%の売上増加を実現。 店舗スタッフを次の個人売上1位・サブ店長・店長へと育成。

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